مدیریت فناوری نانو

جستجوی یک بستر جدید استراتژیک
پروفسور گری هامل (1954) یکی از معتبرترین اساتید مباحث مطرح شده در باب استراتژی طی قرن بیستم بوده است. رویکرد نوین و گاهاً تند او در قبال نوآوری سازمانی، باعث شده که بسیاری از متخصصان و دانشگاهیان، دیدگاه‌های او را مورد تایید قرار دهند. شهرت او به اوایل دهه‌ 1990 بازمی‌گردد که او به همراه سی. کی. پراهالد ، دیدگاه‌های متحول‌کننده‌اش پیرامون استراتژی را بیان نمود.

 1954. تولد
1980 . اخذ مدرک دکترای بازرگانی بین‌المللی از دانشگاه میشیگان و آشنایی با پراهالد در همین دانشگاه.
1983 .شروع تدریس در دانشکده‌ بازرگانی لندن
1990. دستیابی به شهرت از طریق مقالات خود در مجلات و بیان دیدگاه‌های متحول‌کننده‌اش پیرامون استراتژی
1994 . نگارش کتاب رقابت برای آینده به همراه سی. کی. پراهالد
1995. ایجاد شرکت استراتژوس به همراه سی. کی. پراهالد. هامل هم‌اکنون رییس هیات مدیره‌ این شرکت است
در حال حاضر. استاد مهمان رشته‌ مدیریت استراتژیک و بین‌المللی در دانشکده‌ بازرگانی لندن و عضو تیم تحقیقاتی دانشکده‌ بازرگانی هاروارد.

زندگی و دوره‌ شغلی
هامل تا سال 1978 به عنوان مدیر یک بیمارستان مشغول به کار بود و در آن زمان شروع به تحصیل در رشته‌ دکترای بازرگانی بین‌المللی در دانشگاه میشیگان کرد. در آنجا او با سی. کی. پراهالد آشنا شد که بعداً به مشاور و همکار او در تحقیقات، کسب و کار و نگارش کتاب‌هایش تبدیل شد. شهرت اصلی هامل به مقالاتی مربوط می‌شد که در اوایل دهه‌ 1990 می‌نوشت و همچنین کتابش به نام رقابت برای آینده که همراه با سی. کی. پراهالد به رشته‌ تحریر درآورد.
هم‌اکنون، او پیشگام تفکرات استراتژی، استاد مهمان رشته‌ مدیریت استراتژیک و بین‌المللی دانشکده‌ بازرگانی لندن، محقق افتخاری تیم پژوهشی دانشکده‌ بازرگانی هاروارد و رییس هیات مدیره‌ شرکت استراتژوس است که یک شرکت ارایه‌ خدمات حوزه‌ استراتژی است و هامل در سال 1995 آن را همراه با سی. کی. پراهالد تاسیس کرد.

تفکر کلیدی
چرا رویکردی نوین در قبال استراتژی؟
در ابتدای دهه‌ 1980، مباحث هامل تحت عنوان توسعه‌ سازمانی، دیگر مبتنی بر عوامل استراتژیک نبود بلکه مبتنی بر بالندگی بود. شرکت‌های به دنبال این بودند که از طریق کاهش و تعدیل نیروها، مهندسی مجدد و بهبود مستمر کیفی، به شرایط بهتر دست یابند و هدف آنها نیز این بود که به بهترین روش‌ها دست پیدا کنند تا دیگران از آنها تقلید نمایند. نتیجه‌ همه‌ این پیشرفت‌های بالنده، کاهش هزینه‌ها به نقطه‌ای بود که دیگر جایی برای سود بردن باقی نمی‌گذاشت.
 
در عین حال، عوامل مختلفی وجود دارند که ماهیت رقابت و مبنای صنایع مرسوم که در گذشته برتر بودند را تغییر می‌دهند. این عوامل عبارتند از:

• حذف نظارت دولت و خصوصی‌سازی به ویژه در صنایع هوایی، ارتباطات خدمات مالی
• تقسیم شدن، تجزیه شدن و افزایش تعداد تازه‌واردها به صنایع کامپیوتر و مخابرات
• تغییر انتطارات مشتریان بر اساس قیمت، کیفیت و خدمات
• توسعه‌ مستمر تکنولوژیکی به ویژه از طریق اینترنت
• تغییر مرزهای کنترل و اقتدار به این دلیل که نیروی کار پراکنده‌تر شده، از قدرت بیشتری برخوردار گردیده و دیگر لایه‌لایه نیست
• تغییر در وفاداری مرسوم به این دلیل که مردم به با ارزش‌ترین و در عین حال مصرفی‌ترین دارایی تبدیل شده‌اند 
•  کاهش ارزش تجربه بدان دلیل که تغییرات زیربنای آینده هستند.

پرسش‌های استراتژیک

هامل استدلال می‌کند که اگر قرار است فقط به گذشته بسنده نکنیم، داشتن نگرشی جذاب درباره‌ آینده الزامی است. او از شرکت‌هایی نام می‌برد که تنها به این دلیل متضرر شدند که به جای پیش رفتن، مرتباً در جا می‌زدند. اگر چه هیچ نگرشی درباره‌ آینده نمی‌تواند کامل و دقیق باشد، اما وجود چنین نگرشی لازم است. می‌توان از طریق پرداختن به سوالاتی در مورد احتمال تحقق تصورات سازمان‌ها، تبدیل تکنسین‌ها به رؤیاپردازها، تبدیل برنامه‌ریزان به استراتژی‌پردازها و ایجاد سازمانی که واقعاً زنده است و خودش تصمیمات آینده‌ خویش را اتخاذ می‌کند، به چنین نگرشی دست یافت.
در مقاله‌ سال 1995 هامل آمده بود که اگر چه ما می‌توانیم یک استراتژی بزرگ را در نظر بگیریم که قبلاً موفقیتش به اثبات رسیده اما تدوین یک استراتژی بزرگ از مرحله‌ اول، کاری بسیار دشوار است. او استدلال می‌نماید که خلق استراتژی صرفاً یک فرآیند تحلیلی نیست بلکه کاری چندوجهی و متضمن ریسک‌پذیری، احساسات غریزی، الهامات، تحریک‌ها و تحلیل‌ها است.

استراتژی به عنوان یک توانایی محوری

مفهوم توانایی‌های محوری توسط هامل و پراهالد در مقالات و همچنین کتاب آنها یعنی رقابت برای آینده ذکر شده بود. در این کتاب آنها استدلال می‌کنند که برای مدتی طولانی، تمرکز سازمانی بر سود حاصل از واحدهای منفرد کسب و کار بوده که این امر مغایر با شرایط، فرآیندها و توانمندی‌هایی است که باعث تحقق این سودها می‌شده‌اند. آنها «توانمندی‌های (صلاحیت‌های) محوری» را به عنوان یادگیری جمعی در سازمان و به ویژه هماهنگی مهارت‌های تولیدی متنوع و ادغام جریان‌های مختلف تکنولوژیکی تعریف می‌کنند.
هامل و پراهالد از سازمان‌ها می‌خواهند تا به توانمندی‌های محوری خود بنگرند و تحلیل کنند که از چه طریق می‌توانند بهتر عمل کنند. آنها با ارزیابی سازمان به عنوان سیستمی از فعالیت‌ها و مجتمع‌های ساختمانی، این پرسش‌ها را مطرح می‌کنند:

• انجام فعالیت X تا چه حد باعث پیشرفت محصول نهایی برای مشتری می‌شود؟
• آیا فعالیت X امکان دستیابی به طیفی از کاربردها و بازارها را فراهم می‌آورد؟
• اگر ما قدرت فعالیت X را از دست بدهیم، چه بر سر قدرت رقابتیمان خواهد آمد؟
• چه قدر برای دیگران مشکل است تا از فعالیت X تقلید و با رقابت کنند؟

به منظور درک قدرت بالقوه‌ای که توانایی‌های محوری می‌آفرینند، افراد سازمان باید بازارهای جدیدی را ذهن خود مجسم کنند و این توانایی را داشته باشند که با پیشبرد رقابت، به این بازارها دست یابند. یکی از کلیدهای توانمندی‌های محوری و رقابت اثربخش، فرآیندی است که از طریق آن، سازمان به تصورات خود جامه‌ عمل می‌پوشاند. یکی از واژه‌هایی که مرتباً در آثار هامل به چشم می‌آید، «تحول» است.

استراتژی به عنوان یک تحول
در مقاله‌ای اثرگذار به نام «استراژی به عنوان تحول»، هامل 10 اصل را ذکر می‌کند که تدوین‌کنندگان استراتژی‌ها باید همواره آنها را به خاطر داشته باشند:

• برنامه‌ریزی استراتژیک، استراتژیک نیست: بلکه یک کار تقویم‌مدار است که دربرگیرنده‌ طرح‌های اصلی و فرعی است نه صرفاً یک اقدام چالش‌برانگیز و نوآورانه که باعث کشف چیزی می‌شود.
• تدوین استراتژی باید کاری متضاد باشد: استراتژی‌های بزرگ برگرفته از شرایط چالش‌آور هستند که کاری متفاوت را انجام می‌دهند. آنیتا رودیک از شرکت کاملاً نوآور بادی شاپ می‌گوید: «من شاهد بودم که صنعت تولید لوازم آرایشی و بهداشتی به کجا می‌رود و سپس در جهت عکس آن گام برداشتم.
• تنگناها در راس امور: قوی‌ترین موانع در برابر روش‌های استراتژیک، مدیران ارشد هستند و به همین دلیل تدوین استراتژی باید از استبداد ناشی از تجربیات آنها فارغ باشد.
• تحولات در هر شرکتی وجود دارند: باید هر کسی ابراز نظر کند تا افراد تازه وارد و جوان و همچنین افراد مسن و قدیمی، بتوانند در کنار هم به تدوین استراتژی کمک کنند.
• ایجاد تغییر، مشکل نیست - شرکت در این فرآیند مشکل است: اگر تغییرات باعث کنترل افراد بر آینده شوند، قطعاً آنها به اعمال تغییرات کمک خواهند کرد.
• تدوین استراتژی باید دموکراتیک باشد: توانایی تفکر استراتژیک فقط به افراد ارشد محدود نیست و غیرممکن است بتوان پیش‌بینی کرد که این تحولات در کجا اثربخش هستند.
• هر کسی می‌تواند یک عامل فعال استراتژیک باشد: افرادی که نگران سازمانشان هستند، منتظر کسب اجازه نمی‌مانند.
• نگرش به اندازه‌ 50 نمره‌ ضریب هوشی ارزش دارد: استراتژی متضاد به معنای سود بردن از یک چشم‌انداز جدید در جهان و نگریستن به بازارهای بالقوه از طریق چشمانی تازه است.
• سلسله مراتب‌ها راه جایگزین نیستند: اگر سلسله مراتب بالا به پایین، باعث دستیابی به هدفی یکسان در میان افرادی معدود شود، سلسله مراتب پایین به بالا باعث تنوع در نگرش‌ها می‌شود. هر دو را در کنار هم قرار دهید.
• می‌توانید از ابتدا، انتها را ببینید: همیشه به دنبال همه چیز نباشید بلکه توانمندی‌های محوری را مشخص کنید که نتایجی پیش‌بینی نشده به دنبال دارند. احتمالاً این امر با روش‌های مرسوم استراتژیک همخوانی ندارد اما تدوین استراتژی، کاری برای جلو رفتن است.

چگونه باید این اصول را در قالب چارچوبی برای تدوین استراتژی به عنوان یک توانمندی سیستمی قرار دهیم؟

تدوین استراتژی
نوآوری استراتژی، تنها روش برای تازه‌واردها است تا در مواجه با موانع متعدد دسترسی به منابع، به موفقیت برسند و در عین حال تنها روش برای شرکت‌های موجود است تا بتوانند موفقیت‌های قبلی خود را احیا کنند. («نوآوری استراتژی و تلاش برای ارزش‌آفرینی» ارزیابی مدیریت اسلوان ، زمستان 1998)
در حالی که برخی استراتژی‌ها برگرفته از تجزیه و تحلیل‌ها و سایر استراتژی‌ها برگرفته از الهامات و نگرش‌ها هستند، استراتژ‌های بسیاری ظهور کرده و تکامل می‌یابند. برای دستیابی به استراتژی‌هایی که نه اتفاقی هستند و نه سفارش شده و استبدادی، هامل به ما پیشنهاد می‌کند به ریشه‌های تدوین استراتژی بنگریم که به اعتقاد او یک پدیده‌ ساده است که پیچیدگی‌های زندگی سازمانی را از میان می‌برد. در کتاب «نوآوری استراتژی و تلاش برای ارزش‌آفرینی» (که در بالا ذکر شد)، هامل اصول متحول‌کننده‌ خود را به نکات عملیاتی تبدیل می‌کند و سازمان‌ها را تشویق می‌کند تا از این طریق، فضایی تازه برای خود بیافرینند:

• صداهای جدید - مدیریت جدید از استراتژی خود دست برمی‌دارد و به تازه‌واردها، جوانان و افراد گروه‌های مختلف اجازه می‌دهد تا استراتژی‌های مد نظر خود را تدوین کنند.
• گفتگوهای جدید - بارها و بارها افراد یکسان درباره‌ موضوعات یکسان بحث می‌کنند تا به نتیجه‌ای شفاف برسند. از میان افرادی که قبلاً منزوی بودند، فرصت‌های تازه ظهور می‌کنند.
• احساسات جدید - افرادی زمانی دست به تغییر می‌زنند که بدانند از آن سود می‌برند.
• نگرش‌های جدید - تلاش برای یافتن روش‌های نوین نگریستن به بازارها، مشتریان و توانایی‌های سازمانی، متفاوت کردن و متفاوت دیدن.
• تجارب جدید - تجارب کوچک و کم خطر می‌توانند یادگیری سازمانی را تسریع نموده و مشخص نمایند که چه قدر کار انجام شده و چه قدر کار انجام نشده است.

گری هامل در یک نگاه
ممکن نیست هامل را به فراموشی سپرد و ما می‌توانیم او را در مسیر فکری استراتژیک چاندلر ، آنسوف ، پورتر ، مینتزبرگ و مهم‌ترین همکار خودش یعنی پراهالد قرار دهیم. تمایل هامل برای به چالش کشیدن شرایط موجود، پیش‌بینی آینده‌ پژوهشی او را دشوار می‌سازد. البته این احتمال وجود دارد که او به تحقیقات خود در مورد محیط سریعاً در حال تغییر کسب و کار ادامه دهد. کتاب اخیر او به نام رهبری تحول، با کتاب‌های قبلی او تفاوت دارد و آینده‌ای را تجسم می‌کند که دیگران ندیده‌اند. او اقداماتی را برای عمل کردن در این آینده معرفی می‌کند.

برای اطلاعات بیشتر

کتب
رقابت برای آینده، نوشته‌ گری هامل و سی. کی. پراهالد، 1994
مزیت ادغام: هنر ارزش‌آفرینی از طریق مشارکت، نوشته‌ گری هامل، 1998
انعطاف‌پذیری استراتژیک: مدیریت در محیطی متلاطم، نوشته‌ گری هامل، 1998
رهبری تحول، نوشته‌ جان ویلی ، 2001

مقالات در نشریات
«استراتژی به عنوان ابزار توسعه و پیشرفت»، گری هامل و سی. کی. پراهالد، هاروارد بیزینس ریویو، مارس/ آوریل 1993
«صلاحیت محوری شرکت‌ها»، گری هامل و سی. کی. پراهالد، هاروارد بیزینس ریویو، ما/ ژوئن 1990

شاید، استقامت و پایداری به اندازه‌ سرعت، در جنگ‌های آینده مهم باشد. گری هامل
نه بروکراسی استالینی و نه دره‌ سیلیکونی، یک اکوسیستم بهینه را فراهم نمی‌آورند. گری هامل

محمدرضا فروغی